Посовещаемся?
Скажите честно, какие ассоциации у вас возникают от слова «совещание»? Рискну предположить, не самые радужные. Вспомните с ходу, когда вам было интересно на совещании последний раз? А когда по итогам совещания был достигнут очевидный прогресс? Нет, конечно же, бывают выступления и брейнстормы, которые запоминаются на долгое время и приносят волшебные результаты. Но таких подавляющее меньшинство. В лучшем случае присутствует рабочая атмосфера, в худшем – по переговорной гуляет вирус неконтролируемой зевоты и синдром отсутствия здравого смысла. И организатор, вроде, старается, и аудитория пытается не терять фокус, но как-то не складывается.
Избежать пыльной, скучной и серой участи вполне возможно. Для этого нужно всего лишь наполнить сбор в переговорной смыслом. Как это сделать, если вы – организатор, далее по тексту.
Разговариваем переговоры
Я люблю совещания. Нет, не так. Я люблю позитивные и продуктивные совещания. Здесь предоставляется уникальная возможность для непосредственного общения. Можно лично задать вопрос и услышать персональный ответ, не пускаясь при этом в бомбардировку электронными письмами. Можно уладить назревающий конфликт или найти выход из тупиковой ситуации. Можно объяснить свою точку зрения, выслушать позицию коллег или противоположной стороны и прийти к соглашению. А можно внести дополнительную суету. Или покричать друг на друга и уйти с гордо поднятой головой, забыв при этом зачем вообще собирались. Или провести два часа в состоянии, напоминающим летаргический сон, и выйти из переговорной с пустой, гудящей головой и без гроша мотивации в кармане.
Хорошее совещание от плохого, на мой взгляд, отличают три основные вещи: предварительная подготовка, понимание цели и харизма оратора. К сожалению, в основной своей массе показатели по всем трем критериям соответствуют уровню ниже среднего, превращая происходящее в переговорной в сумбурное, серое действо. Можно попробовать набросать типичные сценарии таких событий:
- Отчеты о проделанной работе (квартальных результатах, динамике показателей). Приглашение поступает в виде письма по электронной почте, где просто написано время сбора и приблизительная тема. На совещание приглашаются все, вплоть до уборщиц (ну просто, на всякий случай). Далее в течение 1-3 часов по очереди выступают несколько человек, сыпля цифрами и многоэтажными графиками. Чем больше переговорная, тем больше клюющих носом сотрудников, количество которых растет прямо пропорциально удалению от места вещания. На такие встреч обычно идут с одним желанием – убить время. Из полученной дозы информации в голове задерживается от силы 10%. Ключевое слово – скука.
- Попытка решить рабочий вопрос (погасить конфликт, поправить ситуацию). Обычно присутствуют две стороны. Формат общения – истец-ответчик - либо тщательно вуалируется под нормальный рабочий разговор, либо обозначается в самом начале эмоциональными высказываниями. Возможно наличие тяжелой управленческой артиллерии (зависит от масштаба проблемы). Обычно протекает на повышенных тонах и представляет из себя взаимное самоутверждение и попытки навязать свою точку зрения. В случае с большим начальством, сначала пар выпускает непосредственный исполнитель, а потом слово берет уже менеджер, который спокойно озвучивает ту же самую точку зрения. Часто по итогам такого совещания принимается решение, которое удовлетворяет только одну из сторон. Ключевое слово – эмоции.
- Планерки. Периодичность сборов, равно как и состав участников, варьируется. Если это топ-менеджмент, то сбор происходит в среднем раз в неделю и проходит весьма продуктивно, поскольку проблемы решаются цивилизованным путем или как минимум в рамках бизнес-этикета. Если это уровень департамента (отдела), то сбор может быть даже ежедневный: обычно такой сбор занимает 30-45 минут и посвящен решению рабочих вопросов и жалобам на соседние отделы.
- Брейнстормы. Я бы хотел выделить эту практику, как отдельный вид. Подобные совещания практикуются больше в западных компаниях. Для успешного брейнсторма обязательна позитивная атмосфера и взаимное доверие. Цель таких совещаний – насобирать идей для решения конкретной проблемы. Здесь нет видимых жестких требований или определенного формата. И именно это чувство свободы позволяет участникам раскрывать свой потенциал. Огромным плюсом будет опытный организатор, который может грамотно вести встречу и следить за тем, чтобы высказывались все, кто хочет, а не только те, у кого громче голос или толще харизма.
Это далеко не все возможные варианты, но наиболее частые из них. Очень многое зависит от деятельности компании, управленческого стиля менеджеров и еще миллиона разных факторов. Но все-таки наибольшее влияние на то, будет ли совещание продуктивным или деструктивным, оказывает организатор. Я несколько раз видел, как грамотный оратор делает увлекательное представление из совершенно непригодной к восприятию темы. И наоборот, казавшееся интересным по названию совещание превращалось в нечто аморфное и занудное просто потому, что докладчик говорил тихо, очень сильно нервничал, постоянно запинался и делал театральные паузы. Но высшим пилотажем я считаю умение провести совещание на конфликтную тему и добиться решения, которое устроит все заинтересованные стороны. К этому стоит стремиться.
Собираем совещание
Запомните, запишите, отсканируйте, распечатайте, повесьте перед глазами и периодически читайте следующую фразу: «Самое главное в совещании – результат». Точка. Собирая группу людей от двух человек в некоей переговорной комнате, вы совершенно точно должны представлять, зачем отнимаете свое и их время. И именно от этого, в обратном порядке надо строить свою предварительную подготовку, манеру проведения и дальнейшие действия (follow-up). Иногда цель может не прослеживаться явно, но она есть всегда. Просто многим лень думать об этом, в надеждах сформулироваться по ходу действа. На мой взгляд, совещание без явной и понятной всем участникам цели превращается в обычный чат. Посидели, потрындели, разбежались. Потом можно добавить красивую строчку в отчет о проделанной работе. Вот таких ситуаций нужно по возможности избегать (если, конечно, вы переживаете за плоды вашей работы).
В этом плане очень четко прослеживается разница между российскими компаниями (про госструктуры лучше даже и не упоминать) и западными компаниями. Все упирается в уровни бизнес-процессов. У нас очень любят выяснять отношения, ставить на место, открещиваться от ошибок, давать по шее, перекладывать ответственность, часто забывая о результатах. У них любят продуктивно общаться на профессиональном уровне, исключая негативные эмоции и взаимные упреки. В данном случае я выбираю западный подход за явным преимуществом. Именно в иностранных компаниях у меня получилось распробовать совещания на вкус и получить гигабайты позитивного опыта.
Попробую весь этот опыт озвучить в виде несколько простых (здесь очень пригодилось бы отличное английское слово guidelines) рекомендаций:
Подготовка
1. Главное – результат.
Где-то я об этом уже говорил :) Под результат затачивается формат, выбираются участники, время, сопроводительные материалы и т.д. Бывает сложно сформулировать цель совещания, но она есть всегда. Не знаете в чем проблема и хотите собрать коллег, чтобы это выяснить? Значить цель - обозначить проблемный момент и придумать способы его решения. Поверьте, приглашенным людям будет гораздо проще, если они увидят в вас человека, который знает, что к чему и зачем. Да и вам будет проще почувствовать, если тема общения уходит в сторону.
2. Оповещайте заранее.
Это даст возможность людям информационно подготовиться и вообще найти время в своем графике для встречи. Обязательно держите в голове: чем больше участников, тем больше времени уйдет на согласование конкретной даты. Если в компании используется стандартный способ рассылки приглашений (Lotus Notes, Outlook) воспользуйтесь им. Если четкой процедуры нет, старайтесь избегать приглашений по электронной почте. Особенно высокопоставленных менеджеров. Им сложно будет найти именно ваше письмо в сотне полученных.
5. Учитывайте энергетику.
Об этом я более подробно писал здесь. Напомню еще раз, что важные совещания лучше не назначать в пятницу вечером и понедельник утром. Также желательно избегать время сразу после обеда. С другой стороны, сытые люди легче поддаются гипнозу – и, заманив топ-менеджера на совещание по апгрейду серверной, можно выйти из переговорной с неплохой прибавкой к зарплате. Надо только при себе иметь навыки гипнотизера и ручку :)
3. Погрешность.
Иногда задача собрать большой коллектив в нужное время и в нужном месте представляется чем-то недостижимым. На этот случай есть, как минимум, два варианта. Первый придуман компанией Adidas и звучит как Impossible is nothing (Невозможное возможно) (R), ну то есть можно пытаться до победного конца, измотать себе все нервы и потратить кучу времени, но собрать полный состав. А можно пойти другим путем: проанализировать, насколько важно участие коллеги, который никак не может найти время для встречи и либо отозвать приглашение, оповестив его о результатах, либо попросить делегировать участника, который разбирается в теме. Семеро одного не ждут.
4. Знайте тему.
Предварительная подготовка поможет вам правильно сформулировать цель и сэкономить кучу нервов в момент совещания. Готовьтесь к тому, что вам будет отведена основная роль в этом спектакле. А значит любые причины быть уверенным и спокойным придутся весьма кстати. Поверьте, поставленный в тупик организатор понижает эффективность совещания в разы. При этом у участников в голове зарождается справедливый вопрос «А зачем мы вообще здесь?».
6. А нужно ли?
Вообще, этот пункт должен быть первым в списке, потому что от него зависит, состоится ли деловая встреча или нет, но я оставил его напоследок, чтобы привлечь больше внимания. Перед тем как рассылать приглашения, согласовывать время, печатать материалы и заучивать тему вопроса, подумайте, можно ли решить проблему другими способами. Дело в том, что вы на определенный срок отвлекаете от пасьянса основной работы нескольких коллег. Помимо того, что это время стоит компании денег, вы тормозите процессы, в которых они участвуют. Может достаточно одного-двух телефонных звонков?
Проведение
1. 5 минут запаса.
Обязательно приходите на совещание первым. Помимо заинтересованности, уважения и гостеприимства, которые вы показываете, придя самым первым, у вас есть в наличие несколько минут, чтобы подготовиться, включить компьютер и проектор. Возможно придется стереть с инфо-доски или перекинуть лист на флип-чарте. Есть возможность пообщаться с коллегами с неформальной обстановке до официального начала встречи. А теперь сравните это с опозданием на собственное же совещание, когда все уже собирались и ждут, а вы вбегаете впопыхах и начинаете доставать, раскладывать, готовиться. Избегайте таких моментов.
2. Обеспечьте понимание.
Если вы четко озвучите желаемый результат или тему общения, то кроме вас в ее достижении будут заинтересованы все присутствующие. Нет, это было бы слишком хорошо… Скорее, не останется людей, которые будут сидеть и теряться догадках. Даже если все приблизительно понимают, о чем пойдет речь, озвучьте и уточните. Кто-то не подготовился, кто-то думал по-другому, кто-то с вами изначально не согласен – всех надо подвести под общий информационный знаменатель и поставить в равные условия.
3. Явный лидер, тихий зритель, серый кардинал.
По ходу совещания вам обязательно придется включаться в обсуждение, участвовать в обмене мнениями и мотивировать коллег высказываться. Более того, вы будете вести это совещание вплоть до его успешного завершения. Если ваша персона выходит на первый план, все общение идет через вас и ответов ждут так же от вас, то подходящая роль – явный лидер. Вы ведете за собой всю переговорную, попутно раздвигая руками море. Если вы не до конца разбираетесь в обсуждаемом вопросе и организовали совещние для того, чтобы специалисты пообщались между собой и приняли решение (а руководители проекта постоянно с этим сталкиваются), запустите пасьянс займите позицию неприметного тихого зрителя – пусть обсудят, решат и скажут вам как дальше быть. Еще одна линия поведения – серый кардинал – заключается в незначительном участии в дискуссии (наводящие вопросы, высказывание авторитетного мнения), при котором все понимают, кто тут главный. Обычно, когда спокойно и неспешно начинает говорить такой человек, в переговорной устанавливается уважительная тишина.
4. Сглаживайте эмоции.
Как только разговор переходит на повышенные тона, переговорная начинает напоминать курятник, в который ночью забрался волк. Тема обсуждения отходит на второй план и участники просто начинают самоутверждаться и перекрикивать друг друга. Старайтесь ограничивать именно конфликтные и негативные эмоции. Не стоит осаживать человека, который повысил голос просто от страстного отношения к делу. Однако если этот голос направлен на конкретного человека и озвучивает криком конкретную претензию – пресекайте на корню, упирая на то, что вы в первую очередь профессионалы и только потом альфа-самцы и супер-самки.
5. Ограничивайте обсуждение деталей.
Это просто бич (bitch?) подавляющего большинства совещаний. Давайте рассмотрим конкретный пример. В компании внедряется система электронного документооборота для HR-отдела. Для предварительного обсуждения функционала собирается первое совместное совещание. Все правильно организуется, собираются заинтересованные люди, которые в теме. Все настроены на результат, который был предварительно озвучен. Отличный расклад. Но встреча начинается – и через полчаса в результате обмена мнениями вы уже обсуждаете, какого цвета должно быть поле в новой форме заявки, вместо того, чтобы обсудить концепцию самого процесса. Пример утрирован, но суть объясняет. Детали нужно обсуждать только в том случае, когда достигнуто принципиальное согласие в фундаментальных вопросах. Если вернуться к нашему примеру, то сначала надо определиться с тем, по какому маршруту будет ходить документ и только потом обсуждать, как он будет раскрашен и должно ли поле «Паспортные данные» выше поля «ИНН».
6. Подведите итоги
Точно так же, как вы объявляли желаемый результат в начале встречи, объявите итоги и прогресс по достижению цели в конце. Вы же не зря потратили все это время на обсуждение? К каким-то результатам вы в итоге пришли. Даже если цель была «принять решение» и она не осуществилась, так и скажите «Обсуждение было, решение не принято, требуются дополнительные консультации». Особенно старайтесь озвучивать негативный результат, чтобы люди понимали – проблема не решена. Иногда это помогает добиться результата в самом конце: никто не хочет тащить с собой со встречи багаж негатива и решение принимается в последние момент. Обычно со словами «Ну ладно, **** с вами!», где под звездочками скрывается одно из эмоциональных междометий.
7. Не уходите с пустыми руками
И не отпускайте с пустыми руками. Если по итогам совещания надо что-то сделать – скажите это ответственным и запишите в протоколе (в западном варианте – minutes). Иначе у людей сложится ощущение, что вопрос был закрыт в рамках встречи и дальнейшей активности не подразумевается. Обговорить план действий и осуществить план действий – две большие разницы. Разошлите основные моменты совещания вместе с дальнейшими действиями всем участникам. И дайте понять, что вы всегда открыты к сотрудничеству, а не бросаете коллег один на один с задачами. Скорее всего, они к вам не обратятся, но подсознательно будут спокойнее.
Закругляясь.
Предварительная подготовка, компетентность, правильное поведение и позитивный подход во время встречи помогут вам обзавестись положительной репутацией. Причем репутация эта выйдет за рамки переговорной комнаты и распространится в масштабах всей компании. Коллеги будут охотнее отзываться на ваши приглашения и чаще находить место в своих календарях. Вопросы будут решаться проще, а встречи проходить на порядок продуктивнее. Все окружающие будут вам улыбаться, зелень вокруг вас будет цвести круглый год и вообще для вас наступит вселенское счастье. Надо только отправить ссылку на эту статью 25 знакомым до следующего полнолуния.
А если серьезно, то при должном подходе деловые встречи могут стать для вас серьезным преимуществом в достижении результата. Все в ваших руках. Проверено.
Успехов :)
Popularity: 4% [?]
Распечатать